文/陳志平
2012年的銷售目標該是多少？
在T公司的高管會議上，多空雙方各抒己見，爭得面紅耳赤。
T是一家休閑食品生產企業，成立已有8年。前幾年，T重點運作二級市場，一直穩固發展。至2010年，銷售增長率始終保持在50%左右，年銷售額達到1.2億。2011年，企業定為高速發展年，大興土木，設備升級，廠區擴建，生產能力翻了一番。
然而，2011年始與末冰火兩重天。至11月底僅完成年銷售指標的78%。2011年的銷售目標“流產”已是鐵板定釘。
因此，空方認為：突遇經濟危機，整體市場不景氣，消費能力下降。2012年的市場環境會更加惡化。我們主打的二線市場，局部已飽和。2011年新辟市場的銷售狀況不佳。所以，2012年公司應該延續多年的經營方針，穩中求發展，根除以產定銷的觀念。2012年的銷售目標不得高于去年指標的30%。
而多方認為：市場不景氣是事實，但必須有逆流而上的勇氣。不景氣對企業而言是壓力，更是挑戰和機遇。由于一連串的食品安全事件，食品行業標準提高，國家加強了對食品安全的控制，必將使眾多小型企業紛紛倒閉，這又給我們留出了市場空間。何況，企業已完成廠區擴建和設備改造，讓設備閑置，損失更大。公司應當延續早已確定的銷售計劃——2012年的銷售目標增長80%以上！
會議開了3天，也未有結果。最后董事長拍板——2012年銷售2.5億，增長80%。老板發話了，反對者不敢再爭執，但心中的疙瘩并沒消除。
說出你心中所有的冤屈（一級）
3天后，T公司全國銷售會議召開。銷售總監在會上宣布了2.5億的銷售目標，臺下一片嘩然。
年增長80%？開什么玩笑？各級銷售人員情緒激昂。甚至有人放言：“如果公司一意孤行，大不了不干了，誰定的指標誰去做。”
預料之中！等大家情緒平定之后，我們給每人發了一張紙，要求大家說出心中所有的冤屈，以及目標難以完成的理由。不署名，暢所欲言。
匯總之后，將問題分成兩部分：一是銷售人員對公司的不滿，二是銷售指標難以完成的理由。
銷售人員對企業的不滿（二級）
1.公司對員工關心不夠。有錯就罰，有功卻不獎。多做多錯，少做少錯，不做不錯。缺乏工作熱情。
2.考核制度不合理。市場各有差異，考核卻統一標準。新市場銷售人員壓力大，難度高，收入少。
3.公司領導呆在上層，對市場了解不夠，瞎指揮，資源浪費嚴重。
4.公司對銷售人員缺少培訓。只讓馬兒跑，不讓馬吃草。
5.雜務太多，每周要填寫20多張表格。時間都花在填表格上了，哪還有時間跑市場？
6.領導太多，各個部門都可以指揮銷售人員，都不知道聽誰的？
銷售人員的不滿情緒雖有些過激，但基本反映出企業在營銷管理中存在的問題。
銷售指標難以完成的理由（二級）
1.產品老化。公司幾個主打產品已七八年了，一直沒什么變化，沒什么亮點。
2.市場已飽和。該進入的網點都已進入，該做的促銷也在做，難以有太大的突破。
3.市場競爭激烈。競品價格低，促銷力度大，產品沒有優勢。
4.新市場對公司產品不認可，經銷商積極性不高。
5.公司新品太少，缺乏新的增長點。
6.2012年消費疲軟，市場前景不容樂觀。
7.其他企業都在收縮，而我們卻加速擴張，根本不合事宜。
8.以產定銷，觀念落伍，一廂情愿。
銷售人員提出的理由，基本也是實情。通過這一輪互動，問題日趨明朗，銷售人員的激昂情緒得到平息。
我們充分認可了銷售人員的觀念，然后順水推舟，讓所有銷售人員提出改革企業管理制度的建議和確實可行的銷售指標。
【總結】（“總結”部分的文字用楷體，下同）
頭腦風暴的第一步，是“掏出銷售人員的心里話”。只有雙方暢開心扉，才能得到有效溝通。先肯定銷售人員觀念的合理性，才能因勢利導，循序漸進。
你來當老總（一級）
第二天的銷售會議，由各省區經理主持，主題是：如果是你公司領導，怎樣制訂銷售管理制度和2012年銷售指標？大家發表意見，公司領導作壁上觀。
省區經理都獨立管轄一塊市場，是公司銷售的中堅力量，突然被放在公司領導的崗位上，開始有點拘謹，很快就學會站在公司全局的角度上，考慮問題。
他們首先提出了銷售管理制度上的修正方案：
1.把市場分為4個版塊，即華東、華南、華北和東北，建立大區管理制。權力下放，由大區經理全權負責，受銷售總監領導。以各大版塊市場的差異和公司產品成熟度為依據，分塊分品操作，使銷售政策更有針對性；
2.建立銷售人員的培訓制。每位銷售人員，每年至少輪訓一次，提升銷售團隊的戰斗力；
3.調整銷售人員考核制度，提高各級銷售人員的基本工資。根據各市場的現狀，擬定不同考核方案；
4.公司各項營銷政策的擬訂，需經銷售部門充分討論方可通過，以保證銷售資源得到合理利用。
對這些修正意見，公司領導逐點討論，合理部分當場確定下來。銷售人員頓時信心大增。
銷售人員分別報出了自己區域的銷售指標，高低不一。較高的是浙江、江蘇，增長30%。較低的是福建、湖南地區，增長15%。看得出，每位省區經理都權衡再三。這已是他們認為的極限了。
銷售計劃匯總后，統計顯示，2012年的銷量增長率為25%。與公司的目標差距很大。
第二天會后，給每位銷售人員布置了一份家庭作業：“在你管轄的市場，采用什么手段，才能使銷量增長80%？”
【總結】
先讓銷售人員掏出自己的“心窩子”，亮出底線，再讓他們自己動腦子解決底線與目標的差距，這樣才不至于按下葫蘆浮起瓢！
真誠互動一對一（一級）
第三天，我們有意打亂座位次序，在會議室的座位上貼上每位參加人員的名字，各區域銷售人員混合搭配，成立銷售互動組，公司領導分散加入各組。會議議題是：分別為各人診斷，如何完成公司的銷售目標。
我參與診斷了江蘇蘇北市場。蘇北區域經理小何先介紹了2011年的銷售狀況：“公司產品在蘇北各地區，市區覆蓋率達到90%，鄉鎮市場覆蓋率達到75%。市場基本飽和，可拓展空間小。競品價格比我們低，質量相差卻不大。2011年做了三輪促銷，銷售指標都難以完成，明年卻要增長80%，簡直天方夜談！”
“我們在蘇果、大潤發、家樂福等賣場都沒進入，你的市區覆蓋率達到90%的數據是從哪里得來的？”浙江省區經理老王首先發問。
“你說的這些連鎖超市、大賣場總部都不在我的區域內，我們沒把他們包含在內。”
“如果明年我們大規模進入這些KA，并按區域計入你的業績，能增長多少？”我問道。
“如果全部進入，全年能增加500萬吧！”小王很謹慎。
“2011年蘇北市場的銷售指標是1500萬吧，僅這一項可就增長33%了！”我追問道。
“是的！但公司需支付一大筆費用……”
“費用我們暫不考慮！”我打斷小何。
“現在蘇北市場有幾家經銷商？”老王繼續發問。
“有8家經銷商，分布在南京、鹽城、淮安、高郵、揚州、徐州、連云港、宿遷。基本上每個地區都有一家以上的經銷商。”小何問答很詳細，惟恐被抓住把柄。
“像徐州、揚州、南京這樣的一級市場，就一家經銷商，他們做得過來嗎？”老王進一步發問。
“這3個市場的經銷商實力很強，能做的都做到了！”
“這3家經銷商我都熟悉，是有實力，但都是以大批發為主。另外幾家有代表性的商超、中小型商超基本都沒覆蓋到。”老王一語點破要害。
“若把市場進一步做細，就我們這幾個人可做不到！”小何急了。
“如把市場細化，做好深度分銷，蘇北市場銷量能增長多少？”我問道。
“能增長30%吧。”小何無可奈何了。
“那已是63%了！現有經銷商還有沒有潛力可挖？明年公司還增加4個新品。挖掘一下市場潛力，加上新品銷量。增長17%有困難嗎？”我乘勝追擊。
“應該沒問題。”小何放棄了反抗。
“那好！市場增長點找到了。小何，你圍繞以上3點，做一份市場運作方案，包括需增加的費用和人員。”我及時做了總結。
“好的！”小何點頭認賬。
這一天的會議氣氛熱烈，午餐改在會議室進行。每位參會者都群策群力，為對方的市場進行診斷。會議一直持續到第二天的凌晨。
終于，2012年增長80%的目標得到了全員的認可。關鍵是銷售人員多年郁抑在心中的話都一吐而盡，每個人的意見都得到了重視。會后許多人都說，“進入這家公司，從沒有這么爽過！”
第四天，公司召開了誓師大會。董事長做總動員，各省區經理輪流表決心。最終，晚宴在群情激揚中落下了帷幕。
第五天，所有的銷售人員信心十足奔赴全國各地。
【總結】（一級）
企業制定年度計劃必須采取合理的方式，讓所有銷售人員參與進來。頭腦風暴的本質是促成全體銷售員思想的統一。領導者應以理服人，而不是以權壓人。全體銷售人員思想的高度統一，工作思路清晰，目標明確；才能確保計劃的完成。
【抽文，放第2頁】
先讓銷售人員掏出自己的“心窩子”，亮出底線，再讓他們自己動腦子解決底線與目標的差距，這樣才不至于按下葫蘆浮起瓢！
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