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“現在經銷商面臨的不是發展問題而是轉型問題。現在不是賺多少，而是還有沒有得賺、還能賺多久、自己是否已經被邊緣化的問題。”

說也奇怪，大概每過5年左右，經銷商的圈子都會發生一個輪回。5年前在經銷商圈子里叱咤風云的人物，5年后可能在市場上就再也找不見了；而5年前從未聽說過的人，5年后則在經銷商的舞臺上大展身手。

后來有人發現，這5年恰好是跟市場環境的變化相對應的。市場5年左右會有一次更新換代，而這恰恰導致了經銷商的所謂“輪回”。

這樣，問題就來了：經銷商在輪回之間的5年，該怎樣應對？怎樣才能在新的輪回到來之時，仍然能夠留在舞臺上呢？

“現在經銷商面臨的不是發展問題而是轉型問題。現在不是賺多少，而是還有沒有得賺、還能賺多久、自己是否已經被邊緣化的問題。”去年年底，趙嚴冬給經銷商做過這樣一個嚴峻的診斷。

“兩年前我就跟經銷商說過，渠道下沉和掌控終端已是大勢所趨，先行者必定贏得市場。現在兩年過去了，隨著市場新環境的出現，經銷商的轉型問題已經是刻不容緩。我們平常講適者生存，這是非常有道理的。無論是企業還是經銷商，如果不能及時適應市場新環境的變化，無論之前成績多么優秀，最終都會被淘汰掉。”

趙嚴冬繼續分析說：“自從商務部推行‘萬村千鄉’工程以來，國內目前的渠道形態已經發生變化。尤其在南方，你下去跑市場的時候可能也會注意到，在城鎮甚至農村都已經出現開架超市，有的甚至很集中，這些超市的吞吐量并不比鄉鎮的大二批小。”

“實際上，傳統意義上的大二批正在逐漸消失，他們現在新的存在狀態是批零超市。既給這些村頭超市供貨，同時也兼零售，如果不做這些，不能適應市場新環境，就很可能會逐漸被邊緣化，失去生存空間。跟著市場走，經銷商必須要有前瞻性的思維，今天必須要想到明天的事情，為明天做積累，為后天做準備。”趙嚴冬解釋說。

“另外，市場新環境的出現對經銷商來說，既是挑戰也是機會。但是機會這東西，往往只有很少的人能抓得住。我認為，經銷商應該跟對一個企業，企業抓住機會了，經銷商跟著走，也就能抓住機會。”

“速度第一，完美第二。這是我現在一直在強調的。一定要快，一切都要快。對于經銷商來說，周轉要快，管理要快，服務要快，越快就越容易形成慣性，慣性力就是品牌力。”通過幾次接觸，筆者感覺到趙總是急脾氣的人，但是他的急切中又不乏穩健。所以，認真聽他怎么解釋。

“最重要的就是周轉速度，因為經銷商的本質是做周轉。經銷商一定要快速銷售，因為你的資金需要周轉。我們都知道收益率的計算方法，就是利潤率乘上周轉率。你周轉得越快，你手里的流動資金就越多，你就越主動。”

“現在對于很多企業來說，經銷商的回款是個大問題。其實他不是不愿意回款，而是沒有流動資金.為什么沒有流動資金？因為他同時代理了幾十個品牌。你想想，幾十個品牌，每個品牌會占多大的庫存，又會壓下多少貨款，他根本不可能有足夠的流動資金，一下子就讓自己陷入被動。很多經銷商做不強、做不大的根本原因是精力不能聚焦，這種經營模式急需調整。真正能夠做大的經銷商，一定是專業專精專營的，他會集中財力物力人力把渠道產品充分做大。只要有一支堅挺的渠道產品，那么他其他產品的動銷都將是水到渠成。”

“我給你講個案例。2006年的時候，浙江王旭中的大名快銷開始采用方便快捷的電動車做運輸工具。當時王旭中親自組建團隊，每個城鎮都劃分片區，每條線路負責150家小店，電話訂貨，3小時送到，3天一圈，倉庫里的任何一個產品都不能超過3天，大名快消讓我們見識了什么是速度和效率。

現在大名快銷的終端網絡已經超過7萬家。去年開始接我們南錦豐的方便面，一個月就賣出桶面10萬箱。這是一個非常驚人的數字，為什么他能做到？因為他有龐大的分銷網絡。”

“速度決定生存，服務決勝未來。經營模式轉型是大勢所趨，是經銷商要生存下來的必經之路。但生存之后還要發展，而決定發展的是服務，售后服務是未來的方向。我認為，現代化的競爭主要是服務的競爭，一切現代的產品都是為了提高服務質量。”

“全方位的服務依靠的是螞蟻兵團式的作戰。”服務不能講空話，要落實到具體行動。“大名快銷成立以來，一直堅持16字方針，‘定期拜訪，送貨上門，包退包換，絕無假貨’。王旭中要求他的員工3天上門拜訪一個客戶，風雨無阻，包退包換。這就是服務。這就是大名快銷這么多年來讓人不得不服的敬業精神。話說得再漂亮，行動跟不上，一點用也沒有。我們今天的經銷商又做到了多少？

經銷商要在市場上站住腳，謀求長期發展，就要做自己的品牌，做品牌就離不開服務。服務創造價值。未來也必定是一個強調服務的時代。”

傳統意義上的大二批正在逐漸消失，他們現在新的存在狀態是批零超市。既給這些村頭超市供貨，同時也兼零售。