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百事可樂的營銷戰斗力其實已經下滑到統一、農夫山泉等所在的第二集團了，被第一集團的可口可樂、娃哈哈、王老吉、康師傅遠遠甩在身后。而百事這種高舉高打的傳播模式，導致浪費了太多的營銷費用。

2012年春節，百事以微電影的形式推出了長達九分鐘的新年賀歲廣告片——《把樂帶回家》，在地鐵、電視等常規媒體上則播出的30～60秒等剪輯版本，該廣告的完整版甚至放入了廣州有線的家庭影院。

在這則9分多鐘的微電影廣告片中，講述了張國立在一位陌生人（古天樂飾）的幫助下，孩子們改變主意（分別由周迅、張韶涵、羅志祥飾），決定回家陪爸爸（張國立飾）過年的故事。

在廣告片中，百事依舊大打明星牌，共有6大明星“粉墨登場”，各子品牌的產品代言人強強聯合；廣告由兩大廣告公司強強聯合完成：百事可樂與樂事薯片的代理公司上海BBDO和純果樂代理公司上海DDB；短片由著名廣告導演徐佩侃指導，耗時8個月制作完成，欲借此微電影打響百事中國2012新年營銷第一炮。

筆者在2月中旬百度查詢“把樂帶回家”，相關網頁超過191萬，相關新聞超過600條鏈接，百度貼吧內的評價90%以上是正面的評價，能搜索到的業內人士的博客評論，也是以贊賞性口吻居多。

微電影本來是過去這兩年才興起，之前雪碧在2010年曾嘗試過微電影廣告模式，但主要是用在網絡媒體，不涉及傳統媒體。雪碧在其官網和優酷網搭建了“玩影像，炫靈感”的活動傳播平臺，通過網友每周投票選出五個炫元素，并由優酷原創團隊每周拍攝一部這5種混搭元素組成的微電影，網友也可以將幾個不相干的元素混編成炫靈感廣告短片，共同演繹雪碧更新升級后的炫酷感覺。

但是，百事這次則把微電影傳播模式從網絡媒體延伸傳播媒體，有效整合了各種媒體，運用了多種傳播方式，是一次開創性的新傳播模式。

更讓人佩服的是，百事把廣告片式的微電影，拿到有線電視的家庭影院節目中播放，真的是太有才了，也是對自身有信心的表現。

該片集合了百事旗下三大品牌：百事可樂、樂事薯片、純果樂果汁，貫穿整個微電影。這也是百事高層提出的“PO1”概念，即Power of one，統一的力量。

以往的食品飲料廣告片，基本都是一個片子主推一個產品，只有一個主角，因為同時推兩三個產品，容易導致訴求點分散，傳播不聚焦。百事這次敢于打破常規，的確也是要冒一定風險的。

當然，百事旗下這三大產品，知名度都已經很高了，功能訴求對產品幫助不大，反而對情感訴求更有幫助。

百事可樂和可口可樂的廣告創意，在大陸其實是非常雷同的。百事可樂的廣告，一直以圍繞吸引年輕人的酷、炫等元素來進行創新。這次，百事打破了以往的廣告風格，有點回歸傳統，特別是向中國的傳統文化靠攏，但是又拿捏的恰到好處。從網上的評價分析，這次的廣告打動了無數年輕人過年渴望回家的心。

筆者雖然可以給百事的傳播打高分甚至滿分，但是，從整合營銷的角度，筆者則并不樂觀，可能會給百事打一個低分。

因為工作的緣由，筆者平時會高頻率地走訪終端。春節前后，百事在終端的表現并不搶眼。筆者很難感覺到“把樂帶回家”在線下的活動配合。當然，筆者的活動范圍有限，所在區域不能代表全國，但是筆者工作的城市是華南的中心，春節回家的城市是大西南的中心，如果百事在這兩個城市的超市都表現一般，那其他二、三線城市就更不用說了。

筆者還做了一個小范圍內的統計，春節期間，在筆者去拜年的近20個家庭中，飯桌上有百事可樂的屈指可數，大概只有不到20%。這也可以佐證百事的終端促銷的執行不如人意。

也是因為百事的這種營銷模式，導致在傳播上燒掉了太多的營銷費用，加上百事可樂面臨可口可樂的激烈競爭，不得不用直控渠道的模式，使得渠道的各個環節利潤被壓縮，渠道對百事系列產品的主動售賣興趣大降，直控終端又讓百事自身的營銷費用和人力成本、物流成本居高不下。

百事可樂現在面臨著三大挑戰：第一是在城市有可口可樂、康師傅、統一的激烈競爭，各種費用居高不下；第二是在農村遇到了飲料界營銷奇才宗慶后的阻擊，產品難以下鄉；第三是地方分公司的各自為政，總部的指令難以高標準地執行，以及一定程度上存在冗員和費用管控不嚴的問題。如果不引入康師傅等外部力量，百事自身是很難對各地方分公司展開變革的。

以筆者近幾年對飲料界的觀察，百事可樂的營銷戰斗力其實已經下滑到統一、農夫山泉等所在的第二集團了，被第一集團的可口可樂、娃哈哈、王老吉、康師傅遠遠甩在身后。這又是值得我們深思的。

微電影等廣告還是屬于品牌信息的單方面傳播。而售賣終端，則是品牌信息與消費者的雙向傳播。消費者的確有可能僅僅因為企業的大量廣告而購買產品，但是這樣的幾率越來越小。大多數消費者還是選擇了將企業的廣告淡忘，到終端面對面地感受品牌的精彩，進而產生臨門一腳的購物行為。

大家還記得廣告最早是從什么地方產生的嗎？當年武松過景陽崗，之所以喝醉，就是被“三碗不過崗”的店門口招牌所吸引。對了，終端店招！廣告最早、最原始、最有效的媒體形態。

廣告的目的本來就是“廣而告之”。當大眾的電視廣告、報紙廣告甚至網絡廣告的邊際效果遞減，廣而告之的性價比越來越差的時候，廣告必然要回歸最合理、最原始、最經濟的形態——終端店招為代表的終端相關的小媒體。

當年王老吉為什么從千軍萬馬中脫穎而出，能一個產品單挑百事可樂、可口可樂、娃哈哈、康師傅等天王巨星？王老吉、康師傅、“兩樂”拼命在一二線城市搶占終端的店招廣告？這些現象背后合理的邏輯解釋在哪里？

當很多企業由于缺乏傳播的實戰經驗和理論，被所謂的策劃大師忽悠要砸大量電視廣告才能打造品牌的時候，很多像王老吉、怡寶、藍劍水這樣踏踏實實做終端和渠道的企業已經發展壯大了。很多專家開口稱可口可樂成功是因為其代表了美國文化、閉口百事可樂的新一代品牌傳播策略是其成功的根本，認為品牌強于終端，廣告是品牌傳播的最好載體。如果他們認真研讀下“兩樂”的發展歷史以及中國飲料的發展史，大概會有更客觀的不同結論。

而且，百事可樂在中國的表現，可以證明企業營銷模式最終還是要回到幫助企業盈利上。如果不賺錢，“神馬”美國文化、超級品牌都是“浮云”。一部片子云集眾多巨星，傳播預算不考慮投資回報率，這種模式在多年前就已經被宗慶后批評過，百事可樂在大陸的失敗印證了宗慶后、陳鴻道等本土企業家才更了解中國市場。

研究近年來飲料新品的上市案例會發現：終端為主導的模式，成功概率會大過廣告為主導的模式。

選擇什么樣的模式開展傳播，從實踐的角度考慮，筆者認為這也是傳播中（甚至營銷實戰中）的最重要工作之一。相信中國企業飲料市場部、廣告代理商等相關專業人士，會有更精彩、更創新、更務實的傳播策劃出臺。

春節期間，在筆者去拜年的近20個家庭中，飯桌上有百事可樂的屈指可數，大概只有不到20%。這也可以佐證百事的終端促銷的執行不如人意。

很多專家開口稱可口可樂成功是因為其代表了美國文化、閉口百事可樂的新一代品牌傳播策略是其成功的根本，如果他們認真研讀下“兩樂”的發展歷史以及中國飲料的發展史，大概會有更客觀的不同結論。