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在缺少品牌影響力的情況下，中小企業建立優勢渠道能更快騰飛。但多數企業不是在摸索徘徊中喪失了機會，就是霸王硬上弓似的自殺成功。

不同的消費群體有相對固定的消費場所，渠道分流了消費者。因此，企業在設計渠道時，首先應該確定產品的目標消費群，了解他們喜歡去哪里購物，為什么去那里購物，然后進駐相關渠道。

比如，上海的社區奶站有上千家，一個月的銷售大約在60萬箱左右。在一個現代零售業態十分發達的城市里，這條傳統渠道仍保持著強大的生命力。為什么？因為產品品種齊全，價格便宜，多數都開在菜場或周邊，吸引了買菜的主婦、老年人以及外來流動人口。

上海外來流動人口日益增多，居住半年以上的流動人口超過500萬人，不僅數量在快速增加，人口結構也有較明顯變化，過去是單身闖蕩上海，而現在不少人還將整個家庭搬到了上海，外來的中小學生超過了40萬，孩子們的到來帶來了外來戶的牛奶消費。

正是由于圖方便、貪便宜的本地中老年人和外來流動人員的聚集，才帶來了奶站的旺盛，也正是鑒于這樣的人口特征，社區渠道這條看似陳舊的渠道，足夠支撐起中低端產品的發展空間。

領導渠道有這樣幾個特點：可以引領消費潮流，渠道聚集了高端人群，這些人引領著時尚潮流；聚集大量人氣，購買規模較大；有較廣泛的傳播面，自身背景可以提升產品品牌形象；對跟進渠道具有強大的示范和導向效應。

一些日用品企業的業務員引以為豪地對批發流通渠道的老板說：“我們的產品已經進入了大賣場和超市！”正是這個道理。對于日用品來講，大型連鎖賣場和超市就是領導渠道，批發流通渠道就屬于跟進渠道。

設置渠道層級，需要因地制宜。拋開企業的主戰場來談渠道模式，實在沒有什么意義。有些人喜歡比較可口可樂、康師傅與娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰優孰劣來。事實上，無論是可口可樂、康師傅還是娃哈哈的渠道模式，對它們各自來講都是合適的，因為它們的主戰場不同。

可口可樂和康師傅的主戰場在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，并且配合深度分銷（圖1）；娃哈哈的主戰場在農村，這使得它必須采用多層級的渠道模式，改良的地方是將二級商納入渠道管理內，加強對二批商的控制，實現管理重心下沉.

隨著終端在整個營銷要素中的重要性不斷上升，服務終端已經成為廠家和經銷商的共識，所以在傳統的經銷模式中也加入了渠道扁平化的成分。廠家要求經銷商必須兩條腿走路，一是在城區要求經銷商服務終端，二是建立二批商來覆蓋鄉鎮和農村。

顯而易見，如果企業的主戰場是在中心城區，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主戰場是在地縣市、鄉鎮及農村，就應該采用多級分銷模式。主攻二、三級市場的多數企業，銷售組織結構是在地級市建立銷售平臺，只有少數企業將基本銷售單元落在縣市。

選擇多級分銷模式，渠道的暢通和覆蓋以及管理下沉是關鍵，建立特約二批商隊伍可以有效解決問題。這是一個“并網”工程，即將處于游離狀態的二級批發商并入企業的渠道網絡中，構建起相對封閉的渠道網絡結構，即以企業為軸心，向四周圈層傳導。

對二級批發商的并網改造要達到“兩定向”和“一穩定”的目標：接貨定向、出貨定向、供價穩定。這三個目標對二批商的進貨渠道、分銷區域以及價格執行提出了強制性要求。

改造二批商是一項艱巨的工作，因為二批商惡名在外：他們是缺乏誠信的、急功近利的、惟利是圖的群體；他們是價格殺手，是擾亂市場秩序的始作俑者。

事實上，這些惡名很大程度上歸咎于廠家對二批商的不公正待遇所造成的，例如，給二批商的產品利潤太低、沒有返利或搞歧視性返利政策、不提供服務和市場支持等。

因此，要想成功改造二批商，廠家必須拿出相應的措施和政策，概括起來有三點：

其三，提供必要的業務支持和費用支持，幫助二批商開拓零售網點、協助產品鋪貨、理貨、開展促銷活動、補貼堆碼費用等。

當前，在制造商、經銷商、零售商三者中，經銷商的發育最遲緩，它還遠遠不符合大生產、大流通的要求。這就是中國的國情，所以就形成了一條規律：銷售業績好壞與經銷商數量多少成正比例。

扁平化分銷的企業，在條件允許的情況下將區域總經銷制改為小區域獨家代理制，在KA系統發達的大城市，可將不同的KA系統分包給不同的經銷商。這樣的改變使分銷區域規模與經銷商實力相匹配，也給企業帶來物流配送的困難，解決辦法是尋找兩、三家具備倉儲、運輸實力的經銷商建立中轉倉，這幾家經銷商不參與分銷與管理，只負責配送，所以也只拿配送費用。

不可能。只要存在多人分銷，就會發生竄貨現象，所以，我們能夠做的只是將竄貨控制在可容忍和接受的范圍內。

★簽協議，收保證金，違反協議，連帶式處罰——從區域經理、業務員到經銷商；

當然，惡性竄貨的存在，往往是因為廠家的原因，廠家做了太多讓經銷商討厭的事，才導致積怨太深。比如：返利政策不兌現；退換貨政策不兌現；區域保護政策不執行；竄貨砸價不干涉；不同區域市場的價格歧視；沒有節制的產品配銷。

深度營銷是這些年國內渠道模式創新的主要代表，執行效果有好有壞，這引起許多人的討論，其中不乏批評聲音。歸納起來，對深度營銷的質疑集中三點：

其一，深度營銷模式有被廠家濫用的趨勢，但它的適用是有條件的，所以不具有普遍性；

其二，廠家沒有明確廠商的職責，忽視了經銷商的資源與作用，越俎代庖做了一些本該由經銷商來完成的工作，造成資源浪費；

其三，廠家對深度營銷的認識簡單，往往在具體操作中演變成對批發商和零售店的突擊鋪貨。

那么，深度營銷是什么？其實就是三大特征：服務于零售終端的經銷商，以終端為核心的廠家協銷體系，區域化管理。

1．業務系統——新產品鋪貨、網絡開發、理貨、價格監督、監控和處理竄貨；

4．導購系統——招聘、培訓導購人員，教會導購員以合理的方式攔截顧客，推薦、介紹本公司產品，提高終端銷量；

6．經營指導系統——幫助經銷商提高在銷售、財務、庫存管理、配送路線等方面的運作水平；

★主要承擔六大系統工作，而跑單、結算、退換貨等工作交于經銷商的業務員來做；

中小企業要想贏得經銷商青睞，必須給透利益。如果大企業給經銷商的總計利潤是10%，中小企業給出12%，這叫不痛不癢，如果給出15%，這才是給透了，會讓經銷商興奮起來。

利潤怎樣讓渡？不能給經銷商一個裸價，讓經銷商獨自操作市場，也不能采用基本價差＋銷量返利的模式，只看結果不關注過程。

利潤讓渡由三個部分構成：基本價差、返利、費用支持（圖3）。這三部分結構比例必須考慮到企業的渠道模式：在深度營銷模式下，企業應該突出基本價差和銷量返利部分，相應地縮小過程返利和費用支持所占比重；在多級分銷模式下，企業應該將基本價差和銷量返利置于行業平均水平或略高，突出過程返利和費用支持的比重。

當然，不需要將支持費用平均分配到各個項目，而是應該傾斜于經銷商最需要以及對促進銷量最有效的項目上。據我們調查，促銷、進店費、堆碼是最需要費用投入的。

中小企業需要單點突破，產品如此，渠道亦如此。渠道的單點突破意味著企業集中力量建設某類渠道，逐漸形成優勢，構成差異化。

一些中小乳品企業在市場整合過程中能夠保持較強的抗擊能力，正是得益于通過十幾年積累下來的優勢渠道。它們有比較完善的宅配渠道，自營和封閉是它的特點，在一定程度上阻斷了競爭的戰火。

妙士的快速發展依賴于渠道差異化，它首先投資建設酒店渠道，獲得了先發優勢，而這個優勢幫助它在餐飲市場上保持乳酸菌飲料第一品牌的地位.

這些案例似乎證明了一點：在缺少品牌影響力的情況下，中小企業通過建立優勢渠道能夠幫助自己更快騰飛。

中小企業在尋找可以建立起差異化優勢的渠道時，一定要關注低成本和非主導兩個特點，即能夠低成本建立而且是非領導渠道。社區就是非常符合這兩個特點的渠道，當前就有越來越多的食品飲料、保健品企業避開了商超的爭奪，而轉向社區營銷。

對多數產品來講，大市場大競爭，小市場小競爭。不少中小企業為了避開過強的競爭，直接將營銷重心下放到了縣區及鄉鎮，這里平均購買力與銷量占比都比較低，算是名副其實的小競爭的小區域。

這樣做并沒有錯，但要快速占領小區域內的大終端，為取得領先市場份額奠定基礎。

一般來講，一個縣城只有四到五家大終端，一個鄉鎮只有一兩家大終端，然而它們往往占到當地零售市場的多數份額，它們真正算得上小區域內的商業航母。

任何品牌只有占領這樣的零售終端后，才有可能在當地獲得更高的市場份額。在多數情況下，大企業無暇顧及這些市場，所以它們的產品雖然進入了這些大終端，但品牌在終端的活躍度不夠，基本保持沉默狀態。因此，中小企業不僅要占領這些大終端，而且還要創造一切機會提高品牌的活躍度，在小區域內壓倒對手。這一策略表明了中小企業在局部戰場上要投入優勢兵力，獲得局部優勢。