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【導語】與其在100%的市場占有10%的份額，不如在10%的市場占有100%的份額

10年后，古越龍山市值67億，同比增長2.4倍；貴州茅臺2007億，同比增長21倍。

10年后，古越龍山12.5億，同比增長2.9倍；貴州茅臺184億，同比增長11.4倍。

看行業市場占有率，2011年古越龍山已達27%，貴州茅臺還不到5%。

古越龍山即使做到行業的50%，銷售收入最多也只有20個多億，而白酒行業過百億已有5家，五糧液、茅臺、洋河、郎酒、瀘州老窖，山西汾酒也在向百億沖刺。

白酒品牌，十個手指數不過來；黃酒品牌？古越龍山、會稽山、金楓、塔牌，再數下去，“知名”企業已不為人知了。

2011年，白酒規模以上企業1233家，行業總收入3747億；而黃酒規模以上企業只有77家，行業總收入46億，只有白酒行業的12%。古越龍山即使現在把所有規模以上黃酒企業都并購，也只有46億，發展的天花板近在眼前。

同樣，屠宰及肉類加工行業2011年收入9303億，行業規模十分巨大。正因如此，雙匯的銷售收入才能輕而易舉地從2001年的33億快速做到2011年的376億，10年復合增長率27%。而雙匯至今的市場占有率仍然不到4%。如果參照美國肉類龍頭企業30%的行業占有率推算的話，則雙匯至少還有7倍多的發展空間。

相反，休閑食品如瓜子類行業，整個行業的收入規模不到50億（不包括散裝），洽洽食品做到20億，但行業集中度已非常高，要想再有大作為，難度很大。

同樣，味精行業2011年行業總收入也只有139億，規模以上企業數74家。蓮花味精2011年收入27.6億，行業市場占有率高達20%。蓮花味精要想再有大幅的提升，難度也很大。

社會經濟發展到今天，任何一個行業都基本上處于充分競爭狀態（壟斷行業除外）。行業新進入者有沒有機會，關鍵是看其本質上是否有差異化，在資源投入上是否能聚焦。如果把“差異化”當作刀刃，把“資源聚焦”當作刀尖，企業只有用“鋒利”的刀才能去切割一塊屬于自己的市場。

飲料行業空間很大，可競爭也相當激烈，國內基本上被可口可樂、娃哈哈、康師傅、統一等壟斷。可王老吉卻以涼茶的特質功能——“怕上火，喝王老吉”，直接細分飲料消費群體，奪取了屬于自己的目標消費群。短短幾年，僅一個單品，就做到上百億。

由此可見，營銷不是賣更好，不是賣優秀，而是賣“不同”！一家公司規模小不是問題，問題是有沒有明確的目標消費群定位，有沒有明顯的產品差異化，有沒有自己的細分市場。

對于任何一家企業來說，并不是所有渠道對你都有價值，并不是所有的渠道資源都需要去運作或激活。你必須區分清楚渠道的有效性、低效性和無效性問題，否則就會費力不討好。

比如，學校周圍或內部的零售點是口香糖高效渠道；超市或便利店是休閑食品的高效渠道；機場是高檔女士服裝的有效渠道，但對中低檔女士產品而言則是無效渠道。

產品的銷售歸根結底在于品牌和價格的綜合。如果品牌力不夠，那么價格一定要很有優勢，讓消費者寧愿放棄品牌而選擇實惠。而要實現價格上的優勢，又要保持企業的利潤，成本控制必須相當有競爭力。

從奶粉市場來看，伊利品牌比不上進口奶粉，但伊利奶粉定價低，走二三線城市，銷量也很好，而且伊利在奶源區，成本控制上有優勢。

相反，貝因美的價格與進口奶粉相差無幾，但品牌力不及進口奶粉，而且不在奶源區，依靠強大的促銷費用的投入，市場推進速度就比較慢。

同樣是老八大名酒，為什么洋河和郎酒的發展速度遠高于山西汾酒和古井貢酒？這主要是機制的差別。

一個產品能賣好，要么有強大的品牌力，如茅臺；要么有強大的營銷力，如洋河。而洋河的營銷力根本在于好的股權機制。好機制可以更好地發揮人的主觀能動性。所以，判斷公司的前景，機制也是至關重要的。

面對龐大的、復雜的、競爭激烈的中國市場，沒有哪一個企業能把中國市場均衡地做透，可口可樂沒有，寶潔公司也沒有。小企業和大企業競爭，應該在局部市場具有相同的競爭力。比如，你在全國賣100億，我在一個省賣10億，你是全國的老大，我是這個省的老大。

營銷有句經典，“與其在100%的市場占有10%的份額，不如在10%的市場占有100%的份額”。只有你的品牌在當地成為第一品牌的時候，消費者認知度才很高，市場投入才少，企業才有錢賺。一個本地市場都沒做好的企業，千萬不要相信他圖謀全國市場的雄心。

不要試圖將你的產品賣給天下所有的人，也不要試圖去做天下人都需要的產品。很多上市公司一開始豪情萬丈，規劃著投入各種產業，描繪著一幅幅欣欣向榮的藍圖，構想著一個多元化經營的龐大的集團公司。可幾年之后，資金鏈斷鏈，成了ST股。究其原因是沒搞懂，我是誰，為了誰，我該做什么，又能做什么。