文/馮啟
8月28日，蒙牛乳業(yè)發(fā)布了2012年中報，中報顯示，今年上半年分別實現(xiàn)營業(yè)收入及凈利潤183.61億元、6.45億元，均較去年同比下降1.17%、18.37%。
我們似乎很容易把蒙牛乳業(yè)的業(yè)績下滑歸結(jié)為“一系列”牛奶制品丑聞所表現(xiàn)出的“副產(chǎn)品”。從黃曲霉菌問題的爆發(fā)，到冰淇林車間衛(wèi)生風波，到近日的“篡改日期”事件，都可以完整地勾勒出蒙牛今年的公司發(fā)展脈絡(luò)。
在各方丑聞的圍攻下，蒙牛的市場銷售甚至一度下滑近了30%，而其“老對手”伊利股份則比蒙牛的日子好過得多，在蒙牛利潤下滑的同時，伊利上半年實現(xiàn)了12%的營收增幅。
一個銷售經(jīng)理，從收購臨期牛奶，到篡改生產(chǎn)日期，再到重新投入市場，居然一路綠燈，沒有牛奶收回銷毀制度的空轉(zhuǎn)，沒有日常監(jiān)管的漏洞，單靠“個人行為”，簡直是不可能完成的任務(wù)，但在蒙牛竟然成為了現(xiàn)實。
近年來，蒙牛產(chǎn)品問題頻出。從三聚氰胺事件到特侖蘇OMP事件，從“毒牛奶”事件到“骯臟冰激凌”問題，蒙牛可謂丑聞纏身。為什么乳業(yè)的丑聞一直圍繞著蒙牛、光明這樣的大企業(yè)揮之不去，而諸多的中小型企業(yè)卻發(fā)展穩(wěn)健，很少和負面風波沾上干系呢？
筆者認為，蒙牛之所以深陷問題陷阱難以自拔，既有階段性管理方面的現(xiàn)實原因，又有企業(yè)規(guī)模擴張之后的規(guī)模化運作模式所帶來的結(jié)構(gòu)性問題。
新老交替的磨合尷尬（一級）
2009年7月，中糧攜手厚樸投資以61億港元入股蒙牛，成為蒙牛最大的股東，曾經(jīng)宣布自己3年不插手經(jīng)營業(yè)務(wù)，如今期限已到。2012年7月31日，蒙牛乳業(yè)一紙聲明稱楊文俊辭任執(zhí)行董事、副主席。這意味著曾經(jīng)聯(lián)手將中國乳業(yè)帶入13年“牛時代”的“乳業(yè)最硬的十個腦袋”退出了蒙牛的歷史舞臺。
蒙牛管理團隊新老交替的過程中，兩種文化和生存模式的團隊必然產(chǎn)生各種碰撞，其本身自然需要一個消融的過程。國企歷來做事不走捷徑，踏實穩(wěn)健，注重產(chǎn)品質(zhì)量，但往往在銷售渠道和做事效率等等方面反映遲鈍和僵化，而蒙牛這樣的民營企業(yè)，做事以效率為主，喜歡用巧力發(fā)揮，善于走捷徑，但常常會忽略重要但不急于改變的一些環(huán)境，積累多了往往成了功虧一簣的災(zāi)難。
所以，蒙牛昔日高管的相繼離職，代表著企業(yè)管理模式和風格的改變，意味著企業(yè)文化、價值觀和管理方法等方面的一次革命。新老交替的尷尬，會讓中糧的新任管理者面臨巨大的挑戰(zhàn)，分支眾多的工廠和機構(gòu)、分公司出現(xiàn)一系列的混亂也在所難免。
何時，蒙牛的繼任管理者能把管理理順，政策貫徹有力，市場反映迅速，管理機制真正發(fā)力，才能呈現(xiàn)出一個新蒙牛的生機。當然，這只是一個時間的問題，但這個過程的長短，對蒙牛來說，卻不是一個小問題。
發(fā)展迅速 基礎(chǔ)不牢（一級）
在蒙牛瘋狂猛跑的發(fā)展歷史上，一直秉承“先要市場后要工廠”的發(fā)展理念，不斷復制市場經(jīng)驗，在品牌成長上過多依賴事件營銷和公關(guān)炒作，結(jié)果包裝出了美輪美奐的企業(yè)形象和企業(yè)家領(lǐng)袖形象，讓其他企業(yè)望塵莫及。
但過高的期待也面臨著巨大的風險，當廣大消費者感覺企業(yè)領(lǐng)袖風采充滿爭議、企業(yè)產(chǎn)品瑕疵不斷的時候，長期積累的正面形象以及過高的期望值和企業(yè)的負面之間的強大反差會讓消費者產(chǎn)生更深層次的震蕩和不安，于是昔日的積累逐漸在縮水，成為企業(yè)發(fā)展的拖累。
速成是需要代價的，成長越快的樹木水分越大，蒙牛的骨骼里缺少時間和歷史積累的鈣質(zhì)，這一課他遲早要彌補上。
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